從2月底起，大多數(shù)實體書店開始復(fù)工，春節(jié)期間經(jīng)營慘淡的局面終于有所緩解，但營業(yè)額普遍只恢復(fù)了10%。面對這次影響巨大的疫情，實體書店為了生存，采取各種措施自救。經(jīng)此一役，很多書店也被迫正視起新難題，未來該有怎樣的發(fā)展，才能繼續(xù)前行？
這些年，受電商平臺沖擊，我國實體書店可謂路途坎坷，幾乎所有的實體書店都面臨生存危機(jī)，一些書店“突出重圍”，變得更加多元，更加注重“顏值”。但探索穩(wěn)定長效的盈利模式，仍是當(dāng)前面臨的最大問題。正如有媒體做過一個深度調(diào)查，得出的結(jié)論是“好看的書店隨時倒閉，盈利的書店萬里挑一”。這場突如其來的新冠肺炎疫情，就讓現(xiàn)金流較為脆弱的實體書店開始倒閉，一些苦苦支撐的書店，紛紛選擇向讀者求助來渡過難關(guān)。
實體書店雖然經(jīng)營慘淡，但也有少數(shù)書店復(fù)工后銷量明顯超過同行，或者疫情期間不用求助讀者支撐，依然能勉強(qiáng)支撐。這得益于除零售之外，書店還有獨到的經(jīng)營優(yōu)勢。如近兩年火起來的大隱書局，創(chuàng)始人劉軍說：與很多書店不同的是，大隱書局不僅僅把自己定位為實體零售，還有文化內(nèi)容的服務(wù)和輸出方面的業(yè)務(wù)。他建議，實體書店無力與網(wǎng)絡(luò)書店拼價格，就拼特色和體驗感；零售不足以支撐，書店可以主動出去，和周邊商業(yè)結(jié)合。
物競天擇，適者生存。實體書店要想擺脫危機(jī)、繼續(xù)前行，既需要政府激勵政策、讀者支持，更需自身主動破局、化危為機(jī)。正如蘋果公司原全球副總裁、天九共享集團(tuán)全球CEO戈峻說：“任何一個企業(yè)，如果你無法自己構(gòu)建平臺，那么最安全和最理想的狀態(tài)，就是加入到一個大平臺的生態(tài)體系之中?！睋Q言之，實體書店“求生”需要加速“觸網(wǎng)”。
這方面有成功的案例。比如，京東的前身也是一家傳統(tǒng)連鎖企業(yè)，2003年受到非典影響，關(guān)掉大部分線下門店，加入線上平臺并成功轉(zhuǎn)型，抓住了電商產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。當(dāng)前，“互聯(lián)網(wǎng)+”也給實體書店帶來了生機(jī)。受到疫情的倒逼，已有實體書店探索嘗試“實體書店+美團(tuán)”的經(jīng)營模式，如北京市與美團(tuán)就“實體書店+美團(tuán)平臺計劃”達(dá)成協(xié)議，72家北京市實體書店成為第一批進(jìn)駐美團(tuán)平臺的示范企業(yè)，還有些書店嘗試起直播賣書。
事實上，這次疫情加速了各行各業(yè)“觸網(wǎng)”的進(jìn)程，推動了線上線下融合。實體書店“求生”，不能等待觀望，而應(yīng)積極順應(yīng)變化，顛覆陳舊經(jīng)營模式，在加速“觸網(wǎng)”中，奮力闖出一片新天地。一方面，可借鑒大隱書局的做法，通過拓展文化內(nèi)容的服務(wù)和輸出方面的業(yè)務(wù)，與周邊商業(yè)結(jié)合，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)抱團(tuán)取暖、利益共享。另一方面，也應(yīng)搭建自己的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，通過與美團(tuán)、京東、百度等互聯(lián)網(wǎng)平臺聯(lián)合，激發(fā)各自優(yōu)勢，推動線上線下融合，讓實體書店的服務(wù)具備互聯(lián)網(wǎng)屬性，從而更多更好地滿足讀者需求。
來源：《中華讀書報》
（責(zé)任編輯：盧相?。?/p>
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